长城物业UMALL品牌营销推广全案

传统物业服务企业华丽转身，蝶变成为中国线上线下结合虚拟社区商业**者！
      随着房地产业的发展，社区商业得到了巨大的进步，国内出现了一大批“社区购物中心”、“生活馆”、“livingmall”、“商业步行街”等众多社区商业项目，长城物业进过十余年的稳步发展，维护应企业战略升级需要，意将从传统社区单一服务，转变成多业务服务模式，集合社区需求采购的线上线下综合商品服务MALL，为社区提供集社区服务、社区商品、社区咨询、社区旅游为一体社区生活解决方案商。
      我们全程参与了“长城·社区一应”MALL的战略建设工程。帮助其完善“品牌战略、产品战略、营销战略、运作模式、供应商管理、客户关系维护”等多方面的体系建设。
但摆在我们面前的困难依旧艰巨，主要体现在品牌变现能力、推广模式和供应链管理模式上：
困难1：品牌定位、主张、内涵模糊导致品牌价值稀释，集团品牌对于集团业务的价值整合度不够直接导致品牌赢利能力。需要清晰品牌定位，转化产品销售导向为品牌价值导向
困难2：产品品种繁多、产品线缺乏规划与整合。需要整合产品体系，同时经营好每一个产品的细节。
困难3：传播推广形式有限，传播推广活动零散，对品牌价值的贡献不够聚焦。需要变零散传播为整合传播、变产品传播为品牌传播
困难4：区域扩展过快， 区域发展不平衡，需要*建立样板市场，建立强大的区域基地市场。
困难5：供应商管理粗放，供应商合作诚意度有待提高。如何实现供应链良性循环，建立高效和谐的供应链体系成为关键。
       我们研究认为，长城物业需要建立核心优势业务板块，并以此为根基渗透社区居民，产生消费粘性，引导社区购买习惯，在此基础上进行其他业务的延伸和扩张。
首先，在品牌战略规划阶段：长城物业依靠正确的商业模式以及品牌营销战略，树立强势品牌，借品牌力产品力的提升，摆脱“行业竞争旋涡”，完成3亿,400家点的赢利目标！！！
      但是从实际情况来看，它们多数仍是以服务为社区居民首要目的特别是居住区内部的商业设施。在此基础之上，利用规模、主力经营商家的吸引力以及商业的特色等等达到扩大商圈规模的目的，虚拟MALL的优势在于购物便捷，能让消费者足不出户便能购买到自己心仪的产品。产品结构由垂直单一的品类向综合型转变。社区是一应MALL的土壤和温床，建立社区居民对一应MALL的公信度和依赖度直接影响着对产品及服务的接受度。足不出门就能够买到所有需要的产品和服务。不同产品呈现出购买方式分化，找到社区、需求、一应MALL之间的对接窗口尤为重要。智仕团队帮助打造UMALL的产品价值规划，一个中国社区生活梦想的新标准——3U生活服务，创意了社区一应mall品牌——UMALL
并提出了UMALL品牌宣言：
      我们希望未来我们有一个和社区消费者共同的世外桃源，创建U生活。亲，让我们一起来U-MALL吧！

商业模式构建方面：我们设计P2F社区服务平台，精准的表达出社区一应MALL从需求到商品服务的核心能力及未来战略方向；*三较消费模式中社区消费模式的革命！
       首先发现自身优势：优势1：通道效应，长城物业集团拥有强大的边际资源，消聚群，可以作为物业的衍生服务进行交易；优势2：稳定的业务起步资源，长城物业的小区资源可以作为业务起步；优势3：**渠道，物业靠近消费者，利于服务开展及信息收集 ；优势4：运营成本低，可以利用长城物业现有实体优势，同时打通虚拟商务平台，轻资产，重服务，较竞争对手低的运营成本。有效利用这四大优势，长城物业的社区服务模式更加清晰化社区，作为“生活”的主体，较终为社区消费者提供的是一个理想的生活氛围，而社区一应MALL作为生活服务MALL平台，目标也是如此。从商品、服务、健康、咨询、旅游等*体验社区 “U生活”生活模式是消费者内心共同的声音。智仕团队筛选提出了基于消费者价值3U生活方式，即优佳服务、优享管理，优质产品

产品规划方面：长城物业不满足于仅为其1000万社区居民提供简单的物业管理服务，而想成为能够整合社区一体化服务模式的集商业和社区服务为一体的新型商业地产综合体。
      智仕团队首先从消费习惯、消费者决策链、消费者分布、消费偏好等一手调研资料入手分析，锁定消费需求基点，从而探索长城新服务站点价值点：经过1600多份调研样板分析，初步锁定社区居民的5大类产品需求和7类社区服务需求。将线上与线下通过社区进行联系，创造电商和实体无法提供的价值，更亲民、更高效、更合理、更便捷
 
此次项目共计8个月，一应mall的业务将覆盖长城物业已提供物业服务的全国二十余个省市， 长城物业全国试点运行32个UMALL社区服务站，初步单店月盈利**过15万。